刘颖+胡中杰+李冰

【摘 要】 平衡计分卡是一种先进的管理理念，作为实施医院战略管理的重要工具，在国内外的卫生医疗机构中得到了广泛的应用。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，将其引入医疗机构的战略管理，可以更加清晰准确地描述医院自身的发展战略。医院如果没有长远的发展目标，只关注短期业务目标的达成，最终很难成为具有核心竞争力的医院。构建医院的战略地图，帮助医院将战略转化为具体的行动，为医院的发展提供一条新思路。因此，通过构建平衡积分卡的战略地图，明确医院的使命与愿景，更新职工的理念，引导职工的行为，凭借团队的努力，推动医院朝战略目标的方向发展。

【关键词】 平衡计分卡 战略地图 传染病专科医院 绩效管理

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具；特别强调沟通辅导及员工能力的提高；不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。医院绩效管理是一个完整的系统，医院领导、临床医技科室主任、职能部门的负责人将医院的愿景、战略、领导的职责、管理的方式和手段以及职工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通、改进的前提下，与职工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的预定目标。

1 平衡计分卡的战略地图总述

1.1 平衡计分卡的战略地图定义

平衡计分卡的发明者罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在研究与辅导企业的过程中发现，企业无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间对战略无法达成共识。他们总结经验发现，“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。平衡计分卡的功能定位是战略管理工具；绩效管理及绩效评估工具；管理沟通的工具。其本质是始终以战略为核心、强调有效平衡、重视因果关系。于是他们提出“战略地图”的概念（图1）。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

医院战略地图的核心内容是医院通过运用人力资本、信息资本和组织资本、医院文化等无形资产（学习与成长层面），为患者创造并传递价值主张（内部业务流程层面），进一步使医院把特定价值带给市场（客户层面），从而实现医院利益相关者的价值（财务层面）。四个层面的绩效目标连接为一条因果关系链，使无形资产与战略协调一致，改善流程业绩，推动医院朝战略目标的方向发展。

1.2 平衡计分卡实现的有效平衡

根据平衡计分卡理论与方法的要求，平衡计分卡实现的有效平衡包括：财务指标与非财务指标的平衡；长期指标与短期指标的平衡；外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡；客观指标与主观判断指标的平衡；前置指标与滞后指标的平衡。

1.3 建立战略地图的基本原则

战略地图描述了组织是如何创造价值（描述了战略的逻辑性），是对组织战略要素之间因果关系的可视化的表现（可视化工具），清晰地显示出创造价值的关键内部流程目标以及支持关键流程所需的无形资产。其建立的基本原则为：平衡两个对立力量的矛盾；战略的基础是差异化的客户价值主张；价值通过内部业务流程来创造；无形资产必须与战略协调一致。

2 平衡计分卡框架下的医院战略地图绘制

2.1 医院绩效管理中平衡计分卡建立的步骤

2.1.1 确定发展战略。发展战略对于医院的总体工作具有指导意义。在平衡计分卡实行之前，需要对医院所有相关资料进行收集，深入具体地了解自身的内外部环境和条件，从而为平衡计分卡的实施创造基础。

2.1.2 确定相关指标。指标的确定应当与管理者以及所有相关的部门进行充分的沟通，对于制度的使用范围、目的、可能遇到的问题以及解决措施有一个明确的规定。

2.1.3 指标设定的原则。制定指标是医院建立绩效管理体系的重要内容，指标的建立一定要遵循大众性、特异性、简易性、可操作性和激励性的原则，能够准确的反映出各种情况。另外，建立的指标应该能够相互制约与协调，全面覆盖绩效工作中出现的各种情况，保证医院的各项管理制度都能够顺利进行。

2.1.4 指标设定的内容。平衡计分卡的财务指标主要包括业务收支比、医疗收入和治疗收入等等；客户是一个独立的层面，是患者对于医院的评价与满意程度，其指标主要包括患者就诊数量、患者投诉情况等；内部层面主要指患者对医院的医疗效果、服务情况、办事效率等的满意程度，是医院社会效益的直接体现；学习成长层面是医院竞争力的直接体现，对于推动医院各个方面的发展具有很重要的作用（图2～5）。

2.1.5 制定实施制度。在确定平衡计分卡的相关指标后，还需要制定相对应的实施制度，以保证平衡计分卡的实施。在实施制度中，执行力是关键的问题，其具体内容包括：一是强化新制度中的内容，保证现阶段目标符合长远目标，并且将制度的内容传达给医院所有的职工，保证平衡计分卡在医院绩效管理中能够顺利实施；二是对于患者的意见、建议应当重视，对于医院管理工作中的不足积极改正，保证制度适合医院的实际情况；三是对于违反制度的行为应当予以惩罚，保证制度的权威性及落实情况，对于执行情况较好的部门与个人应当给予奖励，充分调动所有工作人员的积极性。

2.2 如何构建医院的战略地图（图6）

2.2.1 明确医院的使命愿景

医院不能以营利为目标，这就要求它必须有崇高的理想作为医院追求的长远目标。医院的使命是指医院在社会与经济发展中所应承担的角色和责任；医院的愿景是指医院对前景和发展方向一个整体与全局性的描述。明确医院的经营领域、经营思想以及前景描述，为医院目标的确立与战略的制订提供依据。

2.2.2 确定整个医院的战略主题

为了实现医院的愿景，医院的管理者应该通过讨论与研究，制订出符合医院实际的战略主题。在绘制医院战略地图前，需要进行医院战略任务系统的设计，包括明确医院核心竞争力和目标，正确划分医院日常运营中的主要客户和主要服务项目；通过广泛的院内和院外调查分析，了解医院与患者、职工、社会的关系及医院的财务状况和医疗业务增长等情况。从而帮助医院建立适合自身发展的战略任务系统，促使各方面管理人员明确医院的使命、愿景和价值观，并根据医院的实际情况进行及时的完善和调整。

2.2.3 确定财务层面目标——财务投资预测模拟，绘制医院战略地图

医院要定期分析财务收支状况，达到以最少的投入产出最大的效益。同时也要定期核查收费、辅助检查、用药的合理性；规范好年度财务的预算、决算。医院与企业不同之处在于，医院不能只讲求盈利、还需要承担更多的社会责任。

2.2.4 确定客户层面目标——明确客户价值主张，确定医院业务优先级别

平衡计分卡强调：要达到医院满意，就必须使患者满意；要使患者满意，必须了解患者的需求。医院满足了患者的需求，就意味着为客户创造了价值。这种传递价值的方式就是客户价值主张。例如，针对医院的患者诉求进行分析，进行患者满意度调查，明确患者对医院的期望是什么？需要医院提供怎样的技术和服务？

2.2.5 确定内部流程层面目标——确定医院关键战略行动，协调业务发展顺序

为了让患者满意，就需要找出医院内部的关键流程，并针对其制订出关键指标。当这些指标达成时，也就能够满足客户层面的需求。

2.2.6 确定学习成长层面目标——战略地图的基础

分析医院现有无形资产的战略准备度——医院的核心竞争力、技术和支持医院战略的医院文化，确定如何弥补现有人员、技术系统的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足医院内部运营层面的关键战略行动和客户层面价值主张的需求。

3 结论

罗伯特·卡普兰曾经说到：“没有描述就没有评价，没有评价也就没有管理。”可视化的战略地图以严谨的逻辑为基础对战略进行描述，从财务、客户、内部流程、学习成长四个层面，将组织的战略逐层转化分解。

在医院绩效管理中引入平衡计分卡理念，对于提升医院的管理效率具有重要作用。运用平衡计分卡的战略地图可以解决医院在设定传统绩效目标时偏向短期性的问题，战略地图可以说明长期目标与短期目标的因果关系；更重要的是，战略地图可以将长期目标与短期目标融合在一起。此外，平衡计分卡的战略地图是一个设定目标非常好的沟通工具，可以通过这项工具进行有效的沟通，及时达成共识。

医院在发展过程中，就应当不断引进先进的管理方式，对传统的管理方式进行改良，为医院将战略转化为具体行动和有形成果提供新的思路。

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作者简介：刘颖，女，1980.11，医师，本科，主要从事卫生信息管理方向的研究，北京市丰台区右安门外西头条8号。